В. Петров: Там, където има създаден силен екип, бизнесът винаги върви добре

    

Валери Петров е изпълнителен директор на  "Глоубъл Файнанс" - водеща компания за инвестиции чрез дялово участие в Югоизточна Европа.

*   *   *

Бихте ли представили накратко дейността на "Глоубъл Файнанс"? Кои са най-успешните ви инвестиции до момента?

- "Глоубъл Файнанс" е една от големите фирми в областта на дяловото инвестиране в региона. Фирмата съществува вече 17 години и управлява активи над 850 млн. евро. Оперира в страните от Балканския регион - България, Румъния, Гърция, бивша Югославия. Има над 65 инвестиции в региона и бих казал, че почти всички са успешни. В България също има доста инвестиции, между които "Стийлмет", "Стъкларски завод Дружба", "Чипита", "Обединена млечна компания", магазини "Фамилия", Роял Патейтос", "Мобилтел", "Онда кофи брейк", "Телетек", БТК, а напоследък и доста други.

Споменахте "Телетек". Наскоро компанията съобщи намеренията си за излизане на борсата и тъй като вие сте миноритарен собственик в нея, ще запазите ли дела си непосредствено след придобиването на публичност?

- При всички положения няма да се оттеглим след листването. Още не сме решили дали ще намалим дела си, т.е. дали ще реализираме част от акциите си при едно евентуално IPO. При всички положения ще останем по-дълго в компанията, защото виждаме много перспективи в нея и считаме, че бихме реализирали по-добра възвръщаемост, ако останем по-дълго. Тя се радва на едно чудесно управление, професионален мениджмънт, добра структура, ясна стратегия, което е предпоставка за добро развитие в бъдеще.

Алтернатива ли е дяловото инвестиране на банковия кредит?

- Аз винаги се учудвам, когато някой се опитва да противопоставя двата вида финансиране, защото те не се алтернативи, а се допълват, и в повечето сделки за сливания и придобивания вървят ръка за ръка. Не може без собствен капитал, който по принцип осигурява дяловите инвестиции, не може и без дългов капитал и дългово финансиране, което осигуряват банките. За мен те са два различни начина за финансиране на един бизнес и винаги вървят ръка за ръка. Дяловият инвеститор инвестира собствен капитал, получавайки дял от фирмата, докато банката осигурява чист дълг, който очаква да се върне. Дяловият инвеститор става солидарно отговорен с останалите собственици на една компания, понасяйки заедно с тях както загубите и неприятностите, така и печалбите.

Дяловото инвестиране се цели в силните в бранша. Вие ли избирате компаниите, с които работите, или те вас?

- Дяловото инвестиране не е непременно за силните в бранша. Естественият апетит на дяловия инвеститор е към компании с потенциал за растеж. В даден момент една компания може да не е във върхова форма, да не е най-силната на деня. Ако обаче се забележи, че тя има потенциал и че позволява да се добави стойност, това привлича интереса на дяловите инвеститори. Силните на деня не са непременно интересни. Ако една компания се развива успешно и е достигнала някакъв етап на зрялост, ние няма каква стойност да добавим, т.е. ще купим скъпо един бизнес, без да има какво да добавим към стойността му, за да може след време да спечелим и ние. Затова по-скоро търсим възможности с потенциал за развитие, било чрез консолидация на даден бизнес, чрез органична експанзия в местен пазар или пък експанзия на външни пазари, т.е. регионално присъствие.

В тази връзка, кои са най-привлекателните сектори за дялово инвестиране?

- Тези с най-голям потенциал за растеж, макар да звучи клиширано. Като цяло телекомуникациите, ИТ секторът са на първо място по привлекателност. Те са интересни, именно поради потенциала за динамично развитие. Ние имаме опит и в много други сектори. Не бих пропуснал да спомена ритейла (търговията на дребно), бързооборотните стоки, хранително-вкусовата промишленост, фармацевтката. Това са най-интересните сектори, но трябва да отбележим, че в днешно време се търсят възможности във всички сектори. В нашия регион пазарът не е чак толкова голям и търсим много нови възможности.

Как се развива дяловото инвестиране у нас и в Европа и какви са перспективите пред него? С какви проблеми се сблъсква този сектор?

- Дяловото инвестиране у нас и в региона се развива изключително бързо през последните години. Ако през първите 15 години от прехода (1989-2004 г.) за цяла Централна и Източна Европа бяха събрани около 3 млрд. долара за дялово инвестиране, то само през последните четири години говорим за сума от над 100 млрд. долара. Разбира се, тук включваме и Русия, но дори и да я изключим, данните са също повече от внушителни - над 30 млрд. долара. По същия начин се развиват нещата и в световен мащаб.

През 2006 г., която се очерта като върхова в областта на дяловото инвестиране, се генерира сума от около 700 млрд. долара в световен мащаб. Данните говорят за много бързо развитие на сектора. В резултат на глобалната ипотечна криза, банките повишиха изискванията си и започнаха по-трудно да отпускат кредити. Големите дялови инвеститори, които се занимават с изкупуване (имам предвид многомилиардни фондове), най-много пострадаха от тази криза, именно поради факта, че дял и собствен капитал вървят ръка за ръка.

При този тип сделки (големи изкупувания), стремежът е към влагане на колкото е възможно по-малко собствен капитал, за сметка на повече дълг, т.е. използване на т.нар. ливъридж. Това, че банките станаха малко по-консервативни във финансирането на такъв тип проекти, попречи на много от тези големи фондове да направят заплануваните сделки. В нашия сегмент (на средния пазар), където контрактите се много по-малки и ние използваме много по-малка част дълг във финансирането на нашите сделки, това не оказа кой знае какво влияние, а се надявам да не окаже и за в бъдеще. Мисля, че нещата постепенно се стабилизират и навлизат в нормалния ход.

Какви проекти реализирате и планирате в момента?

- Ние непрекъснато търсим нови проекти и това е част от нашата работа. Обичайно работим върху 5-6 проекта, като годишно разглеждаме стотици. Естеството на бизнеса обаче е такова, че преди да има реализирана сделка, сме обвързани от ангажимент за конфиденциалност, поради което не мога да разкрия подробности. Мога да кажа обаче, че работим върху сделки в областта на инфраструктурата (свързани с нея индиректно), също върху сделки в областта на услугите (към момента работим върху два проекта в тази област). Готвим и два проекта в областта на хранително-вкусовата промишленост.

Кои са най-трудните моменти във вашата кариера и как успяхте да ги преодолеете? А най-големите постижения?

- Сблъсквал съм се с много трудни моменти по време на моята кариера. Работих дълго време в "Роял Дъч Шел". Тогава един от трудните за мен моменти беше, когато трябваше да поема едновременно търговските отдели в България и Румъния на една доста крехка възраст и това беше голямо предизвикателство за мен. След това имах и много трудни моменти докато изпълнявах длъжността съизпълнителен директор на "Оргахим", точно в момент, в който компанията беше ограбена. Бяхме изправени пред тежко преструктуриране, с което обаче се справихме доста успешно. Факт е, че в последствие компанията се превърна в една от водещите фирми в България с чудесна пазарна капитализация и голям интерес към нея, като успяхме да я вкараме и в индекса Sofix. Капитализацията нарасна около 10 пъти и то в момент, в които борсата не беше толкова активна, колкото сега. Така че, това пък от своя страна се превърна в едно от най-големите ми постижения. Макар че, ми се иска да вярвам, че най-големите ми успехи предстоят.

Бихте ли разкрили нещо от вашия управленски подход?

- Нямам някакво уникално ноу-хау. Най-важното за мен е човек да работи с добър екип, да вярва на екипа си и никога да не си въобразява, че може нещо да свърши сам. Човек е социално общество, а бизнесът като цяло е нещо, което се прави от екипи, от много хора. Няма човек, който да знае всичко и да може всичко. И всеки, който управлява бизнес, би трябвало навреме да осъзнае, че той не знае и не може всичко и да работи с екипи и с хора, които да допълват неговите недостатъци. Винаги съм разчитал страшно много на екипите си, много съм държал на тях и според мен това е една от предпоставките за успех в управлението. Да споделяш успеха с хората си, да ги мотивираш, и въобще да създаваш един екип с ясна и обща цел, към които да вървят всички.

Това ли е рецептата за печеливш бизнес?

- До голяма степен да. Там, където има създадени силни и добри екипи, хората са мотивирани и имат обща и ясна цел, бизнесът винаги върви добре, независимо от временните пречки и несгоди.

Как ще оцените условията за стартиране на бизнес в България?

- Въпреки че условията през годините са подобряват, за съжаление това става с малки стъпки. Все още стартирането на бизнес в България е един бавен и мъчителен процес. Ние също се сблъскваме с това нещо. Когато инвестираме се налага да регистрираме нови фирми и виждам как това отнема страшно много време и усилия. Отнема го на нас, които можем да си позволим добри адвокати, повече хора, които да ни обслужват, и въпреки това, нещата стават бавно. Мога да си представя например, ако един сравнително дребен предприемач с малко средства, който трябва всичко да свърши сам, колко време и усилия би му отнело, и съответно колко пари. В тази посока има още много да се постига. Съществуват много примери и в Европа и по света в тази сфера. Би трябвало вместо да се умува много и да се измислят нови системи, просто да се копира най-доброто и да се адаптира за месните условия. Определено има още какво да се желае в подобряването на условията за стартиране на бизнес. Има държави, в които това става за два три дни, докато у нас отнема около два три месеца.

На какво трябва да заложи една компания за да поддържа своята конкурентност?

- При всичко положения тя трябва да се отличава с нещо от своите конкуренти. Първо, тя трябва да има уникален модел на бизнес, уникален продукт или уникално ноу-хау, или ако не уникално - различно. Това е едно от главните условия. Друго условие е компанията да разполага със силен екип, с добре образовани, мотивирани хора, които да се чувстват добре в компанията и да вършат работата си с удоволствие. Когато ги има тези два компонента, останалите неща - добър маркетинг, добра комуникация, добри отношения с клиентите, добра дистрибуция, са по-малко важните съставки за успеха на една компания. Ако една компания разполага с уникален модел ноу-хау или продукт, комбиниран със силен човешки фактор, мисля че успехът е почти сигурен.

Как мотивирате вашите служители?

- Ние сме малък екип като цяло, в който всички работим заедно. Нямаме голяма структура, на която да разхвърляме много задачи. Това, че хората участват на всеки един етап от сделката - намирането, реализирането, оценката, воденето на преговори, а след това участие в управлението на вече купените фирми, внася разнообразие в работата и мотивира хората. Разбира се, когато една сделка е успешно реализирана, хората са мотивирани, споделяйки част от печалбата на фирмата. Но според мен това не е най-важното, което стимулира хората.

По-трудната задача е до мотивираме хората в нашето портфолио, тъй като там вече има структуриране. Започваме с мотивация първо на ръководния екип в компаниите, в които сме мажоритарен участник. Стремим се да подбираме екип, който също е способен да мотивира хората под тях. Това обаче е трудна задача и трябва да призная, че не винаги успяваме. Това доста често налага промени, особено днес, когато проблемът с хората започва да става проблем номер за бизнеса у нас.

Проблемът е, че висококвалифицираните хора предпочитат да работят в чужбина. Какво трябва да се направи за да се задържат у нас?

- Не знам дали това трябва да се превърне в държавна политика - най вероятно да. Това, което трябва да се направи е да се създадат възможности за хората да останат да работят в България. Най-напред бизнесът трябва да осъзнае това и мисля, че това вече започва да се случва. Тези хора са необходими и ценни, те струват много средства, и бизнесът трябва да бъде готов да осигури тези средства, за да ги привлече. Трябва да им се създадат условия във фирмите. Не е въпросът само да им платим една голяма заплата, защото високо квалифицираните хора не се мотивират само от парите. Парите са важно нещо, но не и най-важното.

Хората искат възможност да прилагат уменията и знанията си на практика, т.е. трябва да им се дава свобода, да им се делегират права. Това е нещо, което голяма част от българските предприемачи все още не могат да правят добре. Те развиват бизнеса си, достигайки до определено ниво, осъзнават нуждата от високо квалифицирани хора и са готови са да плащат високи заплати. Така привличат високо платени специалисти, които обаче се задържат само няколко месеца и си тръгват, а предприемачите се питат защо това се случва, въпреки че са им предложили желаното от тях заплащане. Истината е, че останалите мотивационни фактори съвсем не са били налице - не е предоставена свободата на действие, не са делегирани права и т.н.

Оказва се, че парите съвсем не са фактор номер едно за привличане на добър специалист.

- Далеч не. От една страна бизнесът трябва да осъзнае нуждата от такива хора, начина да ги мотивира и запазва. От друга страна, държавата трябва да участва със създаването на по-добри условия за бизнес - с разрастването на икономиката като цяло, с повишаване на жизнения стандарт. Мисля, че голяма част от хората, които отправят поглед към чужбина, биха могли да работят на добри позиции тук. Повечето от тях биха могли да видят перспектива и да се върнат обратно. Вече се забелязват плахи опити, макар за съжаление все още твърде малко и редки.

От друга страна може да се черпи от опита на страни като Ирландия и Гърция, където много от образованите млади хора са завърнаха масово. Мисля, че може да се стъпи на такъв опит и да се следват подобни на взетите там мерки, за да се привлекат обратно хората. Това е дълъг процес и аз допускам, че няма да се случи изведнъж - ще са нужни поне 5-10 години тази тенденция да стане реалност и у нас.